Als das Netzwerk 2016 anfing, ging es um Methodeneinführung: Scrum aufsetzen, Rituale etablieren, Teams befähigen. Das ist heute Handwerk und füllt keinen Abend mehr.
Was daraus geworden ist, sind größere Fragen. Wie arbeitet man zusammen, wenn niemand mehr täglich am selben Ort sitzt? Wie führt jemand, der selbst am Limit ist? Und wer entscheidet, was eine Maschine entscheiden darf?
Sechs Felder, die sich gegenseitig bedingen. Wer nur eines davon anfasst, kommt nicht weit.
Feld 1
Transformation und Wandel
Kein Programm mit Enddatum, sondern die dauerhafte Veränderung einer Organisation. Erkennbar nicht an einem Zielbild auf einer Folie, sondern daran, dass Entscheidungen anders getroffen werden als vorher.
Warum jetzt
Methodenwissen allein trägt nicht mehr. Wer heute Transformation begleitet, braucht technisches Grundverständnis, muss KI und Automatisierung einordnen können und Agilität über die IT hinaus denken — in HR, Finanzen, Marketing.
Woran wir ansetzen
Wir fragen zuerst: Welche Entscheidung soll in einem Jahr anders getroffen werden als heute — von wem, auf welcher Grundlage? Kommt darauf keine konkrete Antwort, ist es kein Transformationsvorhaben, sondern ein Umbenennungsvorhaben.
Feld 2
Moderne Arbeitsweisen
Nicht mehr die Frage, ob Scrum. Sondern: Wie arbeitet ein Team zusammen, das über Standorte verteilt ist, zur Hälfte hybrid arbeitet und einen Teil seiner Abläufe an Systeme abgegeben hat? Zusammenarbeit muss man heute gestalten. Voraussetzen kann man sie nicht mehr.
Warum jetzt
Die Rückkehrdebatte wird als Produktivitätsfrage geführt und ist in Wahrheit eine Kulturfrage. In der Informationswirtschaft bieten 80 % der Unternehmen mindestens einen Homeoffice-Tag an, bei den größeren 98 %. Eine randomisierte Stanford-Studie fand die befürchteten Produktivitätsverluste vor allem in den Köpfen der Führungskräfte.
Woran wir ansetzen
Nicht bei den Bürotagen, sondern bei den Entscheidungswegen. Wo fällt eine Entscheidung — und erfährt sie jemand, der nicht im Raum war? Wo das nicht funktioniert, repariert es keine Anwesenheitsregel.
Feld 3
Führung
Führung ist der Engpass — und selten ein Charakterproblem. Wer fünfzehn Menschen führt, parallel eine Reorganisation stemmt und in drei Projekten als Fachkraft eingeplant ist, kann keine Führungsqualität liefern. Das ist kein persönliches Versagen, sondern ein Konstruktionsfehler der Organisation.
Warum jetzt
77 % der Beschäftigten in Deutschland zeigen nur noch geringe emotionale Bindung; 2023 waren es 67 %. Nur 23 % trauen ihrer Geschäftsführung zu, die kommenden Herausforderungen zu bewältigen. Führungskräfte selbst berichten spürbar mehr Stress, Ärger und Einsamkeit als ihre Teams — offen ansprechen tut das nur rund ein Viertel.
Woran wir ansetzen
Wir rechnen erst nach, bevor wir über Führungsstil reden: Wie viele Direktberichte, wie viele parallele Rollen, wie viele Stunden pro Woche sind fürs Führen überhaupt vorgesehen? Steht in der dritten Zahl eine Null, ist Führungskräfteentwicklung die falsche Maßnahme.
Feld 4
Aufbau- und Ablauforganisation
Wie Verantwortung geschnitten ist und wie Arbeit tatsächlich fließt. Die meisten Probleme, die als Agilitätsproblem beschrieben werden, sind in Wahrheit Struktur- und Abhängigkeitsprobleme. Kein Framework repariert einen falschen Schnitt — und keine Führungskräfteentwicklung eine zu große Führungsspanne.
Warum jetzt
Prozessmanagement kippt gerade: 42 % der Unternehmen setzen generative KI im Prozessmanagement ein, 16 % bereits Agenten. Aus Prozessmanagern werden AI Process Architects. Die Frage verschiebt sich vom Automatisieren zur Entscheidungsintelligenz.
Woran wir ansetzen
Wir verfolgen einen echten Vorgang von Anfang bis Ende und zählen zwei Dinge: Übergaben und Wartezeiten. Die Verzögerung liegt fast nie in der Arbeit selbst, sondern zwischen den Zuständigkeiten.
Feld 5
Künstliche Intelligenz
Für uns keine Werkzeugfrage, sondern eine Organisationsfrage. Welche Entscheidung darf ein System vorbereiten, welche treffen, welche ausdrücklich nicht? Wer schaut hin, wer haftet, und woran merkt jemand, dass etwas schiefläuft?
Warum jetzt
Seit dem 2. August 2026 ist der EU AI Act durchsetzbar. Die Transparenzpflichten greifen, ab dem 2. Dezember 2026 die Kennzeichnung synthetischer Inhalte. Die Hochrisiko-Pflichten hat der Digital Omnibus auf Dezember 2027 verschoben — Aufschub, keine Entwarnung.
Woran wir ansetzen
An vier Fragen: Welche Daten darf das System sehen? Was muss es über den Ablauf wissen? Welche Systeme darf es anfassen? Und wo liegt die Grenze, die es nicht überschreiten darf? Wer die vierte nicht beantworten kann, sollte nicht produktiv gehen. Unsere Leitplanken, offen zum Nachnutzen →
Feld 6
Resilienz
Die Fähigkeit, Störungen auszuhalten, ohne auseinanderzufallen. Für ein Team ist das eine Kulturfrage: Wird ein Fehler zum Lernanlass oder zum Karriereknick? Für die Organisation ist es inzwischen zusätzlich eine Frage von Struktur und Nachweis.
Warum jetzt
Das KRITIS-Dachgesetz gilt seit dem 17. März 2026 und setzt die europäische CER-Richtlinie um. Betroffene Betreiber mussten sich bis Juli registrieren, die erste All-Gefahren-Risikoanalyse folgt binnen neun Monaten. Bei mangelhafter Organisation haftet die Geschäftsführung persönlich.
Woran wir ansetzen
Wir suchen die Stellen, an denen genau eine Person, ein System oder ein Lieferant den Betrieb trägt. Dann die unbequeme Frage: Wer merkt es, wenn diese Stelle ausfällt — und nach wie vielen Stunden?
Du hast ein konkretes Vorhaben?
Dann bist du hier eigentlich falsch — und das ist so gemeint. Das Netzwerk hat keine Rechtsform, nimmt keine Aufträge an und verkauft nichts. Es ist eine Community, kein Beratungshaus.
Die Partner arbeiten allerdings genau an diesen Themen, jede und jeder auf eigene Rechnung. Schildere uns kurz, worum es geht. Wir geben es im Netzwerk weiter; wer passt, meldet sich direkt bei dir. Keine Vorauswahl durch uns, kein Vermittlungsentgelt, keine Verpflichtung.
